こんな暑い時にタイトルだけでもセンセーショナルなタイトルにした。タイトルに偽りがあるか無いかは、話を聞いてからのお楽しみである。「MOTコースで経営者が育つか」というタイトルでは「育ちます」とも「育ちません」とも言っている訳ではない。こういうコースを通じてアベノミクスの第三の矢の成長戦略をたくましく実践することができるリーダーが沢山出てこなくてはいけない。日本のMOTが今後どうあったら良いかという問題を皆さんと一緒に討議をして、方向まで出なくても討議を踏まえて皆さんの仕事に反映して頂ければと思う。
今日は、私の考えるMOTはどうあるべきかをラディカルに話をしたい。

系の中身は違っても技術者のやってきたことは経営で生かせる

ここには技術系経営者の皆様が多いと思うが、技術者がモノを設計する場合、とにかく入力と出力に対しての系である。例えばエアコンシステムを最適化する系はどうあるべきかを、自動制御で設計することを技術者はやってきている。経営者の立場で考えたら、エアコンの設計でも、会社野経営で、あるいは一つのセクションの管理であろうが、ブラックボックスの系の中身は違っても、技術者のやってきたことは、経営という立場でも生かせる延長線上の話である。そういう系を最適化するという仕事を、これは技術問題だ、経営問題とは違うのだと言わずに経営にその経験が生きるという考えをもっている。

もっと技術者が経営の面で活躍すべきだ

日本の電機産業のCEO、さすがに電気の世界は技術系が半分以上を占めている。（図2参照）ソニーとかキヤノンとかは文系である。東芝は毎年多い時1,000名の採用で技術者を800名程採用しているが技術者が不作で、今年になり原子力の佐々木さんが交代したが、歴代事務系の経営者が多い。
会社を経営する上で、いまさら事務屋か技術屋だとする問題ではないという見方と、それから技術の仕事と経営の仕事が連続的に同じ手法が同じ考え方が使えるという点からいったら、1,000名のうち800名も技術者がいたら、もっと技術者が活躍しても良いと思う。

技術者は経営者に向いている

今盛んに技術者は経営の分野でしっかりしなさいと言う意味は、技術者が管理者に適しているからだ。その理由は、現在の経営に必要な技法や、系を最適化する技法はエアコンシステムであれ、研究所のマネジメントであれ、会社の経営であれ、基本的な手法は同じで使えることだ。

（1）現在の経営に必要な技法に熟達している
（2）現場、現物に立脚したビジネススタイルで育つ
（3）プロジェクトマネジメント十分に訓練
（4）技術開発と経営のビジネスプロセスは酷似
（5）設計と経営は酷似
（6）問題解決力、リスクマネジメントに優れている

Ｔ型人間、Π型人間

技術者は技術を深く掘り下げることに関心がある。深く掘ろうと思ったら幅が出てこないと掘れない。深く掘れば掘るほど、技術の幅が必要である。一本掘ったらもう一本掘る。（図３参照）
するとその両方の間が埋まって幅が出てくる。技術者の幅が広くなる。
技術者は、現場、現実に拘るので、自分の経験とか、自分のやってきたことに対する拘りをもっている。それは、欠点でもあるし、うまく使うと長所でもある。
そういう面から言うと深さと幅を出すためには、マネジメントをやる前に出来るだけ沢山仕事をやって幅を広げておくべきだと思う。

ビジネスファンダメンタル、ウエポン（武器）

MOT教育を受講したことにより管理者やエグゼクティブとしてグローバルに活躍していくためのファンダメンタルズについて再確認し、とりわけ技術系マネジメントの弱点と言われている部門を強化ないしは自己研鑚する良い機会になることが望まれる。
そのために何を具備すべきかと言うと次の7点である。
（1）Reading：読書力　スピードをつける。読書習慣の復活
（2）Listening：受講力　聞き取る力
（3）Asking：質問力
（4）Thinking：思考力
（5）Writing：文章力
（6）Speaking：発表力、説得力
（7）Showing：表現力、ITリテラシー

経理と法律に注力

この時代のリーダーの資質として具備しなければならないものが次に4つである。
（1）ITリテラシー
（2）英語　　インターネットの普及でより英語力の向上が望まれる。
（3）経理（数字）　　会計とは事業の(世界共通の)言語である。
（4）法律　　
に強いことがシビルミニマムである。MOTコースとしては、（3）（4）に注力する必要がある。

平社員、係長、課長、部長、経営者でそれぞれ勉強すべきことが違う

受講生の立場でどのレベルの人が来ているか。
卒業してどのコースに出るか。（図4参照）
今会社のレベルで、平の段階（入社10年目までの段階）から、主任・主務・係長のいう監督者レベルの第1のレベル、第2のレベルで管理者（部課長）、第3にレベルで経営者。
レベル1、レベル2と、レベル3で、それぞれ勉強すべきことが違う。
第1レベルの主任、主務、係長の監督者レベルに要求されるのは、技術的能力とチームマネジメントが非常に大事であるし、第2のレベルになると技術的な能力と経営管理的な能力、第3のレベルになったら、人間力と管理的能力が重要になる。（図5参照）
MOTカリキュラムを見ると、人間的能力を育成する部分が抜けている。人間的能力を触発するための教育はどうあるべきなのか。

あるべきエクゼクティブの要件は、図６に示す心技体の教育である。
管理能力はビジネススクールで、マインドの教育はインハウスでやって、技術的能力はOJT実践でやる。

MOTコースのゴールは何か。

それぞれの専門職大学院でスペシャリストを養成するところもあるし、「MOTは、CTO、MBAはCEOを目指す」と言っている大学もある。その学科の先生と議論したことがある。何も全員が社長を目指せと言っているわけではない。組織としての研究所だとか、工場だとか、その組織の長を目指すべきだ。MOTのゴールはCTOを目指すというのは駄目である。
技術系の最高責任者はCTOであるが、会社の組織でCTOは、副社長で技術担当とか、技術担当役員とか、技術問題の責任を有するとともに、社長に対しての"Report to CEO"で、技術問題に対して具申をするということでNo２の位置付けである。

経営に携わる限り組織のトップ（CEO）を目指さないと駄目である

やはり組織はその組織の長を目指さないと駄目である。だからCTOが引き込み線では駄目で、下の人はCTOが技術の最高責任者ではあるが、「この人はこの組織の最高ポストの目はなく、ここが引き込み線で次は引退よ」というのと、「この次この人は社長になるよ」と言うので下の見る目が違う。だから、結果としてCTOで引退するケースはあってもが、その組織において頑張っている限りはCEOへの目があることが基本である。
技師長（CTO）もやったし、CEOもやった。事業部の技師長時代に、上司の技術担当副社長は「今日の事業の責任があるのは事業部長、明日の事業に責任があるのは技師長である」と言っていた。事業部長は毎年の数値に対して責任がある。技師長は先を見て、明日のビジネスに責任がある。先に手を打っておいた技師長が事業部長になるとそれが生きてくる。そこが重要なところである。

CTO：Chief Technology Officer（技術最高責任者、技術統括役員）

MOT大学院の責務とは何か。

• MOTは理論と実践が両輪で、実理融合である。
• 実践なき理論は空虚であり、理論なき実践は無謀である。
• 大學は理論（Generalize）の具象化を志向し、企業は実践（Specialize)の抽象化を志向することにより大学と企業の確かな協業と融合が生まれ、MOTの評価と定着が期待できる。

現場でどう生きるかの観点が無い講義は無意味である。MOTは実学である。儲けてなんぼである。実践ばかりで、「ここで成功しましたよ」「これだけ儲けましたよ」では、それはその部門だけでの実績をいくら教えられても概念化、Generalizeゼネライズされていないと他部門では生きない。そこが企業に欠けている問題である。自部門でのサクセスストーリーを聞いて、他部門にどのように転用できるかのスペシャライズの事象をゼネラライズする知識と見識がなかったら、1回話を聞いたら終わりになる。
これがMOTの神髄である。理論と実践とがあって、この理論を現場で使うにはどうしますか。良い話を聞いても現場で使えない。現場で使ったらこんな問題が発生したということをMOTのクラスにフィードバックする。

ケーススターディだけでなく、併せて理論をしっかり勉強すると良い

理論と実践の話で大学の工学部であれば実験をする。MOTではケーススターディをやる。ケーススターディは良いが、ケーススターディと全く同じ経営現場はあり得ない。だからベースとなる理論をしっかり勉強して、理論を具象化するためのいくつかの適切ケーススターディをやれば良いと考えている。
米国のMBAでは2年間に50ケースや150ケースを寝る時間も無くやってみても、英語でケーススターディをいくらやっても現場に生かせない。理論をしっかりしたうえで、ケースA、ケースB、ケースC、ケースDをやったら今度は現場でやる。このような修士論文を作ったら会社は評価する。こういうことを今のMOTはもっと、もっとやらなければいけない。勉強したことが組織で活用実践することが大事なこと。MOT修了者はMOTで勉強したことを個人のみでなく組織に普及することが重要である。

MOT受講生の使命

MOTは理論と実践の両面を具備しなければ水泡に帰す。企業は大学院でのMOT受講の成果を現場で具現化して初めて評価する。MOTを出ただけでは、日本の企業は評価しない。現場で生きて現場の数値が変わったら、評価されるようになる。
日本企業における20世紀のMBAに対する評価と実績を他山の石として、21世紀のMOTマスターが日本企業で宝石を散りばめたごとく輝いてこそグローバル市場における日本企業の未来がある。MOT受講生の使命はここにある。

MOTのゴールがCTOというのはとんでもない

社長（CEO）が沢山必要でもなく、MOTのゴールに多様性があることは必要で大切なことである。しかし目指すべき最高峰CEOであるべきである。CEOを目指す目的は出世、金欲ではない。企業において「志」「夢」の実現の最も確かな手段が、組織の長であるCEOを目指すことなのである。だからMOTのゴールがCTOではあってはならない。
結果的にCTOであるということは当然あり得ることで、結果論である。

MOTコースは何を目指すのか。ジャックウエルチ（米国GE社元社長、20世紀の最大の経営者と言われている）が、
Control Your Destiny, or Someone else will?　　 by Jack Welch, former CEO of GE,「自分の面倒を自分が見ないで誰が見てくれると言うのか？」by T, Sumi訳
JAIST（北陸先端科学技術大学院大学）のMOTコースでの「技術マネジメントリーダーシップ実践論」でのワークアサインメントでは、受講者にテーマ｢私のCDP」（注）というテーマを与えて発表して貰っている。

（1）現在までのキャリアパス 　　学生時代から現在までの年代別獲得した経験、知識、手法、人脈など今後のキャリアパスに有効だと思われるものを選択して記述する。

（2）今後のキャリア計画　　明確な職業的ゴールと、コンテンジェンシープランも加え、それにいたるまでの望ましいキャリア計画を立てること。

（3）自分のSWOT分析を行え　　（2）を達成するために、（1）の実績に基づきSWOT分析を行う。

（4）今後の研鑚計画　　（1）、（3）を踏まえ、（2）を達成させるためにどのような自己研鑚教育を実行するか？OJT、Off-JT、具備すべきウエポン、資格、必要期間、投資なども含めることが望ましい。

（注）CDP：Carrier Development Programの略

先生(Teacher)

学科長は、経営の経験があった方が良い。耳学問では駄目で企業、実践に関心、経営の経験があり、教育に強い関心実績のある企業人が良い。企業で研究職のみの経験者は不適格である。企業経験があっても経営経験がゼロである。企業経験があると思っていることがもっと悪い。
企業での経営経験がある方で教育に対する情熱のみならずスペシャライズからゼネラライズへの抽象化の知識、見識が無かったら90分の1コマとか2コマで終わってしまう。講義の授業参観、講義をクロスでやるべきである。
学科長は講義を評価しなければならない。学科長は先生を評価し全部を掌握できなければならない。人を育てるには、時間と忍耐がいる。2年間で卒業した後も、会社でどうしているかが重要である。同窓会でワイワイやっているだけではアフターケアをやっていることにはならない。個人対個人で必要な情報を送ってやらなければならない。

生徒（Participants）

入学の目的やミッションを明確にする。受講に当たって大学院での達成目標を学科長やゼミ長にしっかり伝えておく。自分のCDPを作成し、協力を求めておく。
目的、ゴールは多岐にわたってもいいが、MajorityはCEOである。修士論文、卒業研究が次の人生で有力な武器になるテーマを選ぶ。受講生は自分の目的をきちんという。その組織のリーダーを目指す。MOTの教育は2年間だけでなく、その後も師弟関係が続く必要がある。責任もって、目的が多面的であって良いが、組織のリーダーを目指す。